english

Case Study: Nowy system płacowy w korporacji X

Jedna z amerykańskich korporacji z FORTUNE500 zdecydowała się na outsourcing swoich operacji płacowych do globalnego dostawcy i potentata w dostarczaniu tych usług na rynku światowym.

W dziale płac firmy pracowała tylko jedna osoba, która niestety z powodu swoich codziennych obowiązków operacyjnych, mogła przeznaczyć na projekt ograniczoną ilość czasu.

Ze względu na to zdecydowano się na tak zwany pełen outsourcing oraz pozostawienie całości wdrożenia nowego systemu konsultantom dostawcy. Po zebraniu wymagań biznesowych, konsultanci skonfigurowali system, a następnie, również sami, bardzo pobieżnie go przetestowali, zapewniając naszą firmę X, że wszystko będzie działać poprawnie. Dodatkowo po drodze zmieniano kilkukrotnie konsultanta wiodącego (częściowo z powodu braku doświadczenia z tak skomplikowaną firmą, a po części z powodów osobistych).

Klient odebrał produkt (nie widząc nawet wyniku testów, ani dowodów na to, że zostało to modelowo zrobione) i zdecydował się na Go-live (start produkcyjny). Info1_PLKolejne zadanie przed policzeniem pierwszych płac to oczywiście migracja danych ze starego systemu. Tutaj również nie przykładano wagi do zapewnienia jakości, zakładając, że jest to dość rutynowa czynność. Zajmą się tym sami konsultanci.

Przygotowania do go-live

Po 6 miesiącach od uruchomienia projektu zbliża się ważna data - ruszają pierwsze płace!. I co się okazuje? Podatki oraz ubezpieczenia społeczne nie naliczają się poprawnie.

W Info2_PLniektórych przypadkach naliczają się po kilka razy. Sprawa dotyka oddziału, w którym pracują menedżerowie najwyższych szczebli europejskich tzw. Expaci.

Zaczyna się dochodzenie: co źle policzono, ile zostało nadpłacone, ile niedopłacone, ile osób jest dotkniętych problemem, jakie firma ma możliwości prawne dochodzenia nadpłaconych składek. 12 dodatkowych miesięcy analiz, stresu, angażowania wielu osób, a co za tym idzie ogromnie poniesione dodatkowe koszty, których nikt nigdy nie planował. Ktoś kiedyś bardzo opisowo nazwał te koszty „kosztami złej jakości”.

Gdzie popełniono błąd, co można było zrobić lepiej?

Info3_PLWarto było uruchomić dodatkowe zasoby znające dobrze wymagania biznesowe oraz wdrażaną platformę ERP. Taki lider testów mógłby pracować ręka w rękę z konsultantem firmy wdrożeniowej, a także asystować przy migracji danych, która nierzadko jest przyczyną wielu problemów przy startach produkcyjnych.

Poniesione koszty, a przede wszystkim nadszarpnięta marka i reputacja pracodawcy na rynku lokalnym (wśród urzędów, instytucji oraz przede wszystkim pracowników i kandydatów do pracy) była zbyt wysokim ryzykiem do poniesienia. To już lekcja na przyszłość do zastosowania w kolejnych krajach.

Comments are closed.